도대체 DX가 뭐예요? - 5

Q. 왜 디지털 전환은 실패하나요?

 

A. DX(디지털 전환)에 성공한 기업은 많지 않습니다. 국내에도 많은 기업들이 DX를 부르짖지만 괄목할 만한 성과를 보여준 기업이 많지 않습니다. 우리는 무엇이 DX인지, DX를 왜 해야 하는지도 다 이야기하였습니다. 그렇다면 왜 DX에 실패하는가를 살펴보며 우리가 DX를 위해 무엇을 해야 하는지를 살펴보겠습니다. 

 

 간단히 정리하면 DX에 실패하는 이유는 이 세 가지입니다.

 DX를 잘 몰라서, DX를 하기 싫어서, DX를 할 수 없어서.  

 

1. DX를 잘 몰라서 

 

 가장 먼저 문제가 되는 부분은 DX를 잘 모른다는 점입니다. 대부분의 경영진이 DX를 명확하게 이해하고 있지 않습니다. 많은 기업들이 유행에 따라 부랴부랴 DX를 추진하거나, 업계를 선도하기 위한 있어빌리티를 추구합니다. 그렇다 보니 생기는 부작용은 크게 두 가지입니다. 

  1) DX가 어떤 프로세스인지 모르니 일단 있어 보이는 기술 적용을 강력하게 추진한다.

  2) 빨리 성과를 내서 주변에 알려야 하니 구성원을 닦달해서 성공사례를 요구한다. 

 

 DX는 문제 정의부터 시작한다고 했습니다. 그러나 대부분의 기업들이 문제 정의는 놔두고 일단 기술부터 적용합니다. 기술만 적용해서는 해결되는 것이 없습니다. 오히려 구성원들이 적응하기 힘들어질 뿐이죠.

 

 또한 DX는 장기적인 경영 전략으로서 단순히 별개의 부서들이 할 수 있는 것이 아닙니다. 그런데 DX사례를 자꾸 요구하니 ‘디지털화=디지털 전환’ 이라는 인식이 구성원에게 학습됩니다. 그래서 다시 주구장창 디지털화만 시키고 디지털 전환에 대해서는 고민하지 않게 됩니다. 무엇보다도 DX를 성과 측면으로 바라보게 되어 구성원들이 부정적인 시각을 갖게 됩니다.

 

 그렇다고 경영진만 문제일까요? DX를 모르는 것은 구성원들도 마찬가지입니다. 앞서 말씀드렸듯이 DX는 문제 정의로부터 시작되고, 문제 정의는 경영진이 하기보다는 구성원이 훨씬 잘할 수 있습니다. 상품이나 서비스를 직접 다루고 가까이 있기 때문이죠. 그러나 DX를 모르기 때문에 시작부터 삐걱댈 수밖에 없는 것이죠.

 

 즉, DX를 성공하기 위해선 경영진과 구성원들이 함께 DX를 공부하며 어떻게 접근하고 전환을 해 나갈지에 대한 컨센서스를 맞춰야 합니다.  

 

2. DX를 할 수 없어서 

 

 DX를 할 수 없다는 뜻은 리소스나 기술력의 의미도 포함되어 있지만, 여기서는 기업문화를 이야기하고 싶습니다. 리소스나 기술력은 부족하면 확 티가 나고 개선할 수 있지만, 기업문화는 티가 잘 나지 않으면서도 가장 크리티컬하고 바꾸기 어렵기 때문입니다. 국내 대부분의 전통적인 기업들이 가진 (DX를 할 수 없게 만드는) 기업문화는 얼추 아래와 같습니다. 

  1) 누구나 자유롭게 아이디어를 개진할 수 없다.

  2) 새로운 도전에 대해서 레퍼런스를 요구한다.

  3) 복잡하고 수직적인 프로세스를 가지고 있다.

  4) 의사결정을 전문가가 아닌 경영진이 한다. 

 

 아니, 이런 기업문화랑 DX랑 무슨 상관인가요?라고 물을 수도 있습니다. 하나씩 따져보겠습니다.

 

 누누이 말씀드렸듯이 DX는 문제정의부터 시작합니다. 누구나 자유롭게 이게 문제다!라고 말할 수 있어야 합니다. 그러나 전통적인 기업의 회의문화를 보면 구성원들이 문제제기를 잘하지 않습니다. 문제제기를 해도 받아들여지지 않는 경우가 너무 많았기 때문이겠죠. 또한 전통적인 기업들의 상품과 서비스는 오랜 세월 쌓여온 것이기에 문제제기가 상당히 어렵습니다. 누군가의 기분을 상하게 할 수 있기 때문이죠. 그러나 문제를 얘기할 수 없으면 아무것도 시작될 수 없습니다.

 

 대부분의 전통적인 대기업은 도전에 소극적이고 책임을 지지 않으려는 경향이 강합니다. 실패에 대해서 매우 가혹하기 때문이죠. 그렇기에 탄탄한 근거를 기반으로 행동합니다. 그 근거는 바로 레퍼런스죠. 그러나 DX는 남들이 하지 않은 것을 시도하는 겁니다. 자기만의 BM을 파괴시키고 새로운 BM을 만드는 것인데 이미 시장에 있을 리 없죠. 그렇다면 레퍼런스가 존재할 수 없는 겁니다. 레퍼런스를 따지기보다는 빨리 하느냐 늦게 하느냐의 싸움입니다. 레퍼런스가 없더라도 빠르고 작게 도전하고 실패하는 Test&Learn을 추구하는 게 DX를 할 수 있는 기반이 될 것입니다.

 

 마찬가지로 대부분의 전통적인 대기업은 무언가를 시작하려면 너무 복잡하고 많은 보고와 예산 심사를 거쳐야 합니다. 그동안에 이미 새로운 기업들이 시장에서 새로운 BM을 탄생시키고 있습니다. 속도가 늦은 것도 문제지만, 구성원들이 지쳐서 포기하게 되는 것이 더 문제입니다. 너무 복잡한 프로세스가 가로막고 있다 보니 문제와 솔루션이 있어도 지레 포기하게 되어버리는 것이죠.

 

 마지막으로 의사결정입니다. 전통적인 대기업은 의사결정권이 경영진에게 있다 보니 결국 마지막에는 경영진을 위한 보고와 사업이 되어버립니다. 결국 경영진을 통과하려면 경영진의 마음에 들어야 하기 때문이죠. 잘 시작한 사업들도 경영진의 마음에 들지 않으면 휘청이는 경우가 많습니다. 계속해서 고난과 역경의 지속인 것이지요. 

 

 기업문화는 매우 바꾸기 어렵습니다. 그러나 DX를 위해서라면 반드시 변화해야 합니다. 모든 구성원들이 자유롭게 의견을 개진하고 문제를 제기하는 문화, 새로운 도전을 장려하고 신뢰하며 실패를 질책하지 않는 문화, 간단하고 수평적인 프로세스, 의사결정을 전문가가 하는 문화를 만들어가야 합니다.  

 

3. DX를 하기 싫어서 

 

 마지막으로는 DX를 하기 싫어서입니다. DX는 자기 파괴를 동반한다고 했습니다. 즉, 기존에 자사의 상품과 서비스에 대한 카니발리제이션이 나타날 수 있습니다. 그렇다면 해당 부서에 근무하는 직원들과 경영진은 어떤 태도를 취할까요? 회사의 큰 방향에 맞춰서 자신들을 밀어내는 것에 환영할까요? 그러기 쉽지 않습니다. 많은 기업들에서 DX조직이 정치적으로 고립되고 밀려나는 경우는 매우 흔한 현상입니다. 오너나 주주들이 강력한 권력을 쥐어주지 않는 한은 쉽지 않죠. 그러나 변화와 DX는 선택의 문제가 아닙니다. 빨리 하느냐, 늦게 하느냐의 차이만 있을 뿐입니다. 물론 늦게 할수록 도태될 것이지만요. 

 

 이외에도 DX를 실패하는 이유는 많습니다. 그러나 전통적인 국내 대기업이 가진 특징적인 이유는 위 세 가지로 꼽을 수 있겠습니다. 모든 경영진과 구성원들이 DX를 실패하는 이유를 선제적으로 인지하고 해결하면서 DX를 성공적으로 만들어나갔으면 좋겠습니다.